Die Stärke eines Teams liegt in der Unterschiedlichkeit seiner Mitglieder. Verschiedene Denk- und Arbeitsweisen ergänzen sich – wenn sie gezielt eingesetzt werden. Zwei bewährte Modelle helfen, diese Vielfalt sichtbar zu machen und wirksam im Team zu verankern:

Die Belbin-Teamrollen
Der britische Forscher Meredith Belbin identifizierte neun typische Rollen, die Menschen in Teams einnehmen:

• Koordinator (Chairperson): behält den Überblick, delegiert Aufgaben effektiv und fördert die Zusammenarbeit.
• Macher (Shaper): bringt Schwung ins Team, übernimmt Verantwortung und scheut Konflikte nicht.
• Umsetzer (Implementer): denkt praktisch und strukturiert, setzt Ideen konsequent um.
• Erfinder (Plant): kreativ und ideenreich, liefert unkonventionelle, innovative Lösungen.
• Teamarbeiter (Teamworker): vermittelt, unterstützt und fördert ein harmonisches Miteinander.
• Wechsler (Resource Investigator): bringt Impulse von außen ein, erkundet neue Chancen.
• Perfektionist (Completer Finisher): detailorientiert, qualitätsbewusst und verlässlich in der Umsetzung.
• Spezialist (Specialist): liefert tiefes Fachwissen und Expertise.
• Prüfer (Monitor Evaluator): denkt analytisch und kritisch, trifft fundierte Entscheidungen.

Ein gut aufgestelltes Team deckt möglichst viele dieser Rollen ab – für ein ausgewogenes Zusammenspiel aus Kreativität, Struktur, Dynamik und Reflexion.

Das DISG-Modell: Verhalten verstehen und ergänzen
Das DISG-Modell beschreibt vier grundlegende Verhaltensstile, die im Teamkontext besonders relevant sind:

• Dominant (D): zielorientiert, entscheidungsfreudig, durchsetzungsstark
• Initiativ (I): kommunikativ, inspirierend, begeisterungsfähig
• Stetig (S): hilfsbereit, zuverlässig, teamorientiert
• Gewissenhaft (G): strukturiert, analytisch, qualitätsbewusst

Menschen vereinen oft mehrere Stile in unterschiedlicher Ausprägung. Ein vielfältiges Team, das alle vier Verhaltensstile abbildet, ist besonders flexibel – und kann sowohl schnell entscheiden als auch langfristige Prozesse souverän steuern.

Teamentwicklung: vom Start zur Spitzenleistung
Teams entwickeln sich in klar erkennbaren Phasen – ein Modell, das auf den Psychologen Bruce Tuckman zurückgeht:

1. Forming – Orientierung: Erste Kontakte, unklare Rollen, vorsichtiges Abtasten
2. Storming – Auseinandersetzung: Unterschiedliche Erwartungen und Arbeitsstile führen zu Reibungen und Konflikten
3. Norming – Stabilisierung: Rollen, Regeln und Prozesse werden klarer, Vertrauen wächst
4. Performing – Leistungsphase: Das Team arbeitet eigenständig, zielgerichtet und effizient zusammen

Führung bedeutet hier Begleitung: Besonders in der konfliktreichen Storming-Phase braucht es klare Unterstützung, Orientierung und Impulse zur Weiterentwicklung.

Fehlerkultur: Lernen statt Schuldzuweisungen
Eine gesunde Fehlerkultur fördert Vertrauen und kontinuierliches Lernen. Sie zeigt sich darin, dass:

• offen über Fehler gesprochen wird – ohne Angst vor Schuld
• Fehler als Lernchancen verstanden werden
• Verantwortung übernommen wird – ohne Bloßstellung

Führungskräfte geben den Ton an: Wer eigene Fehler offen reflektiert, schafft Raum für Entwicklung.

Praxisnah formulieren:

• „Was lief bei Projekt X nicht optimal – und was lernen wir daraus?“
• „Ich habe einen Fehler gemacht – und arbeite daran.“
• „Fehler passieren – wichtig ist, wie wir damit umgehen.“

Konflikte erkennen und konstruktiv lösen
Konflikte sind Teil jeder Teamdynamik – oft sogar Ausdruck von Engagement. Entscheidend ist der Umgang damit:

• Frühzeitig wahrnehmen: Körpersprache, Spannungen und Rückzug ernst nehmen
• Klar und offen ansprechen: ohne Umwege, lösungsorientiert
• Moderieren statt dominieren: Führung begleitet, aber unterdrückt nicht
• Interessen statt Positionen betonen: Was verbindet, nicht was trennt

Hilfreiche Methoden sind z. B. Mediation, gewaltfreie Kommunikation oder regelmäßige Retrospektiven – sie machen Konflikte zu einem Impuls für Entwicklung statt Blockade.

Fazit: Gute Teams brauchen gute Führung
Starke Teams entstehen nicht von selbst. Sie wachsen durch aktives Teambuilding, klare Rollenverteilung, eine offene Fehler- und Konfliktkultur und kontinuierliche Reflexion. Führung heißt in diesem Kontext nicht Kontrolle, sondern Unterstützung, Entwicklung und Vertrauen. So wird aus einer Gruppe engagierter Menschen ein stabiles, motiviertes und dauerhaft leistungsfähiges Team.